Publikacje

Zeszyty Naukowe MWSE w Tarnowie » 2011, Kultura organizacyjna, nr 1(17), Wojtowicz Anna » ,

ANNA WOJTOWICZ: Badanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Pobierz artykuł w PDF

    STRESZCZENIE: Kluczową kwestią decydującą o przetrwaniu i sukcesie na globalnym rynku, w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, jest zdolność przedsiębiorstwa do systemowego tworzenia i wdrażania innowacji. W praktyce gospodarczej innowacje są istotnym czynnikiem wspierającym realizację strategii rozwojowej przedsiębiorstw, ale również całej gospodarki, poprzez umożliwienie odnawiania struktur przemysłowych, czy też przyczynianie się do powstawania nowych sektorów działalności gospodarczej. Wobec nasilania się tych zjawisk przekształcenia w zakresie wzorców kulturowych zgodnie z nowymi wymaganiami gospodarki globalnej stają się obecnie jednym z podstawowych problemów, przed którymi stoją wszystkie niemal przedsiębiorstwa na całym świecie.
    Kultura przedsiębiorstwa jest rozumiana jako utrwalone w nim wzory myślenia i postępowania pracowników, kształtowane przez postawy i zachowanie kierownictwa. Przenika ona zarówno proces formułowania strategii, jak i proces jej realizacji. Przedsiębiorstwo, które rozumie swą kulturę, może wykorzystać tę wiedzę jako źródło strategicznej siły.
    Celem artykułu jest przedstawienie wyników diagnozy kultury organizacyjnej pod kątem jej proinnowacyjności. W pierwszym etapie badań, na podstawie uzyskanych wyników badań opisowych oraz ankietowych stworzono model kultury organizacyjnej w każdej ze spółek. Kolejny etap badań polegał na zdefiniowaniu kultury pożądanej w badanych podmiotach, ze względu na realizowaną przez nie strategię. Najpierw określono strategię badanych przedsiębiorstw, a następnie typ kultury pożądanej – umożliwiający właściwą realizację strategii. Końcowy etap badań polegał na wskazaniu kierunków i obszarów zmian w obecnej kulturze organizacyjnej.
    Opracowane na podstawie przeprowadzonych badań i przedstawione w artykule modele kulturowe badanych spółek ukazują złożoność i specyfikę praktykowanych wartości i norm kulturowych, mogących wspierać bądź też ograniczać zdolność do prowadzenia działalności innowacyjnej.

    1. Uwagi wstępne

    Kultura przedsiębiorstwa jest rozumiana jako utrwalone w nim wzory myślenia i postępowania pracowników, kształtowane przez postawy i zachowanie kierownictwa. Przenika ona zarówno proces formułowania strategii, jak i proces jej realizacji. Przedsiębiorstwo, które rozumie swą kulturę, może wykorzystać tę wiedzę jako źródło strategicznej siły.
    Podstawowym warunkiem funkcjonowania przedsiębiorstw na globalnym rynku, w warunkach rosnącej konkurencji gospodarki opartej na wiedzy, jest zdolność do systemowego tworzenia i wdrażania innowacji (1, s. 20). W szczególności innowacje prowadzą do:

    • odnowienia i rozszerzenia asortymentu produkcji i usług oraz związanych z nimi rynków;
    • wdrożenia nowych metod produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji;
    • wprowadzenia zmian w metodach zarządzania, organizacji pracy, warunkach pracy i kwalifikacjach siły roboczej.

    W praktyce gospodarczej innowacje są istotnym czynnikiem wspierającym realizację strategii rozwojowej przedsiębiorstw, ale również całej gospodarki, poprzez umożliwienie odnawiania struktur przemysłowych, czy też przyczynianie się do powstawania nowych sektorów działalności gospodarczej. Wobec nasilania się tych zjawisk przekształcenia w zakresie wzorców kulturowych zgodnie z nowymi wymaganiami gospodarki globalnej stają się obecnie jednym z podstawowych problemów, przed którymi stoją wszystkie niemal przedsiębiorstwa na całym świecie.
    Elastyczność, szybkość, efektywność i odpowiedzialność przedsiębiorstwa zależą od umiejętności, psychiki i mentalności pracowników. Powinni oni chcieć zmian, nie bać się innowacji, nie popadać w rutynę. Dlatego też jednym z zadań kadry zarządzającej jest kształtowanie właściwej (czytaj: elastycznej, miękkiej) kultury organizacyjnej. Problematyka ta jest trudna poznawczo, wymaga bowiem współpracy ekonomistów, socjologów i psychologów, brak jest ponadto dobrych metod analizy kultury, wyniki analiz wymagają fachowej interpretacji, zaś działania w tym zakresie dają efekty z wieloletnim opóźnieniem. Z tych też powodów kierownictwa przedsiębiorstw niechętnie zajmują się ową problematyką. W takiej sytuacji powstają strategie nieodpowiadające ani aspiracjom właścicieli, ani kierowników, ani pracowników.
    Wielość czynników kształtujących kulturę organizacyjną oraz wielość kultur (subkultur) wymaga od badaczy tego zjawiska dokładnego określenia podmiotu badań, czy ogólniej – „granic” badawczych. Badania kultury organizacyjnej dotyczą najczęściej norm i wartości kulturowych, a więc tego, jakie wartości dominują w organizacji, jakie są ich źródła, jakie jest ich oddziaływanie na organizację. Wartości i normy kulturowe organizacji można podzielić na wartości i normy o znaczeniu strategicznym (np. dbałość i wzgląd na ludzi, konkurencyjność, jakość, lojalność, nastawienie na rynek/klientów) oraz operacyjnym (np. wykształcenie, fachowość, praca zespołowa, sposób traktowania podwładnych). W każdym przypadku oddziałują one na funkcjonowanie organizacji.
    Zaprezentowane w artykule wyniki badań dotyczą dwóch wybranych celowo podmiotów gospodarczych: średniej wielkości przedsiębiorstwa prywatnego oraz dużego przedsiębiorstwa, będącego spółką Skarbu Państwa. Mała liczba badanych podmiotów wynika ze specyfiki procesu badawczego, którego głównym celem była weryfikacja w praktyce zaproponowanej przez autorkę artykułu procedury diagnozowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w kontekście realizowanej przez nie strategii (2). W trakcie badań starano się uzyskać możliwie pełny obraz kultury organizacyjnej badanego przedsiębiorstwa zarówno z perspektywy „ilościowej” (badania ankietowe), jak i jakościowej (opis kultury).
    Podstawę rozwiązania przedstawionych problemów stanowi sformułowany, w szczególności na podstawie studiów literatury przedmiotu oraz własnych przemyśleń, a także badań poprzedników, model diagnozowania kultury organizacyjnej w kontekście realizowanej przez daną organizację strategii (zob. rysunek 1).

    Rys. 1. Schemat postępowania badawczego
    Źródło: opracowanie własne.

    Przy budowie prezentowanego modelu wykorzystano podejście diagnostyczne z elementami prognozy (dotyczy koncepcji kultury pożądanej). Dokonując diagnozy kultury organizacyjnej, przy jego użyciu należy zwrócić uwagę na następujące założenia:

    • warunkiem podstawowym przeprowadzenia diagnozy jest możliwe całościowe rozpoznanie symptomów kulturowych;
    • strategia organizacji jest traktowana jako determinanta kultury organizacyjnej, dlatego też diagnoza nie może być przeprowadzona, jeśli w wybranej organizacji strategia nie jest jasno artykułowana.

    Badania zostały przeprowadzone w okresie od marca 2009 do stycznia 2010 roku. Proces badawczy polegający na zdiagnozowaniu kultury organizacyjnej wybranych podmiotów był realizowany w początkowej fazie dwutorowo:
    1. Zapoznanie się z sytuacją w badanych jednostkach. W ramach prowadzonych badań wykorzystano następujące techniki badawcze: obchód przedsiębiorstwa, obserwację jawną, wywiad nieskategoryzowany oraz analizę dokumentacji. Wynikiem tego postępowania jest identyfikacja przejawów i elementów kultury organizacyjnej badanych jednostek;
    2. Badania ankietowe. Narzędziem wykorzystanym w badaniach empirycznych był kwestionariusz badań kultury organizacyjnej OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), oparty na modelu wartości konkurujących, którego twórcami są Kim S. Cameron i Robert E. Quinn (3). W wyniku przeprowadzonych badań ankietowych ustalony został profil wiodących wartości kulturowych w badanych jednostkach.

    Na podstawie uzyskanych wyników badań opisowych oraz ankietowych stworzono model kultury organizacyjnej w każdej ze spółek.
    Kolejny etap badań polegał na zdefiniowaniu kultury pożądanej w badanych podmiotach ze względu na realizowaną przez nie strategię. Najpierw określono strategię spółek (na podstawie analizy dokumentacji oraz rozmów z kierownictwem), a następnie typ kultury pożądanej – umożliwiający właściwą realizację strategii.
    Podobnie jak kulturę organizacyjną, tak i strategię przedsiębiorstw różnicuje otoczenie, jego stopień zmienności i złożoności. Otoczenie można scharakteryzować za pomocą skali rozciągającej się od sytuacji pewności i stabilności do sytuacji niepewności i złożoności. Powyższa specyfika otoczenia daje podstawę do wyróżnienia dwóch skrajnych typów zarówno strategii, jak i kultury organizacyjnej. Strategia mieści się w obszarze między strategią perfekcyjną a strategią kreatywną (zob. tablica 1), natomiast kultura organizacyjna może być nastawiona na stabilizację i skupienie na organizacji lub na innowacyjność i elastyczność oraz skupienie na otoczeniu (otrzymujemy typy kultury organizacyjnej z modelu wartości konkurujących).

    Tablica 1. Cechy strategii perfekcyjnej i strategii kreatywnej

    Strategia perfekcyjna

    Strategia kreatywna

    • nastawiona na ciągłe doskonalenie aktualnie realizowanych zadań, celów, bez analizy zasadności takiego postępowania przy uwzględnieniu zapotrzebowania w organizacji i otoczeniu,
    • prowadzi do powielania działań, procedur i wyników,
    • sprawdza się w dostatecznie ustabilizowanych warunkach, w warunkach zmiennego otoczenia prowadzi do „wyuczonej nieudolności”
    • sprawdza się w burzliwym otoczeniu,
    • zmierza do poszukiwania nowych sposobów zaspokajania dotychczasowych potrzeb,

    - umożliwia kreatywność i aktywne reagowanie na nowe potrzeby,

    - umożliwia projektowanie nowych sposobów wytwarzania rzeczy już produkowanych,

    - zmierza do poszukiwania nowych rynków lub głębszej penetracji rynków dotychczasowych.

    Źródło: opracowanie własne na podstawie (4, s. 53).

    Przedstawiona powyżej typologia strategii posłużyła za podstawę sformułowania pięciu podstawowych wymiarów służących do jej identyfikacji (zob. tablica 2).

    Tablica 2.  Klasyfikacja strategii

    Wymiary strategii Poziom wartości poszczególnych wymiarów Ocena parametrów strategii
    1 2 3 4 5
    zdecydowanie perfekcyjna perfekcyjna neutralna kreatywna zdecydowanie kreatywna
    1. Oczekiwania klientów Pełna standaryzacja i powtarzalność wyrobu lub usługi   Stała zmienność wyrobu lub usługi  
    2. Przyjęta strategia konkurencji Lider kosztowy   Lider marki  
    3. Przedmiot sprzedaży Praca mięśni, wykorzystane środki i przedmioty pracy   Praca umysłu, pomysł i koncepcja jako efekt  
    4. Reakcja na trudną sytuację Próba sprzedaży klientowi tego, co firma aktualnie posiada   Próba zdobycia dla klienta tego, czego oczekuje  
    5. Stosunek do klienta Klient to intruz przysparzający kłopotów   Klient to faktyczny pracodawca pracowników firmy  
    Średnia  

    Źródło: (4, s. 54).

    Ustalony w ten sposób poziom kreatywności strategii stanowi źródło wskazań zmian w obszarze kultury organizacyjnej. Należy przyjąć, że im wyższy poziom kreatywności strategii, tym większą elastycznością i nastawieniem na otoczenie powinna charakteryzować się kultura organizacyjna.
    Końcowy etap badań polegał na wskazaniu kierunków i obszarów zmian w obecnej kulturze organizacyjnej spółek, po wcześniejszym porównaniu kultury obecnej i kultury pożądanej.
    Badaniami ankietowymi objęto wszystkich zatrudnionych w badanych spółkach.

    2. Identyfikacja kultury organizacyjnej – wyniki badań

    2.1. Kultura organizacyjna Bud-Sys Sp. z o.o. Zakład Pracy Chronionej

    Rys. 2. Kultura organizacyjna Bud-Sys Sp. z o.o. – stan obecny i stan pożądany według Zarządu
    Źródło: opracowanie własne.

    Analiza rysunków 2 i 3 skłania do sformułowania następujących wniosków: według Pracowników w stanie obecnym, w profilu kulturowym Spółki zdecydowanie dominują kultura hierarchiczna (37,58) oraz kultura rynku (29,32). Pogląd ten jest zbieżny z opinią Zarządu, według którego kultura hierarchiczna i kultura rynku mają podobną siłę oddziaływania (odpowiednio 30,83 i 33,75). Profile sytuacji pożądanej w opinii Zarządu i wszystkich Zatrudnionych wykazują podobną tendencję zmiany, a mianowicie przesunięcie w kierunku ćwiartek kultury klanu i adhokracji. Co ciekawe, o ile określenie siły natężenia kultury adhokracji jest zbliżone (24,42 i 25,16), to w odniesieniu do kultury klanu już widać znaczące różnice (Pracownicy 25,14 i Zarząd 19,04). Należy również zaznaczyć, że o ile według Zarządu nacisk na kulturę rynku powinien pozostać bez zmian, to według Pracowników oddziaływanie tego typu kulturowego powinno być w przyszłości nieco słabsze, na korzyść kultury klanu. Wstępnie można zatem stwierdzić, iż zmiana kulturowa w Spółce powinna koncentrować się na zwiększeniu jej elastyczności i wewnętrznej integracji, przy zachowaniu dotychczasowego nastawienia do konkurencji na rynku.

    Rys. 3. Kultura organizacyjna Bud-Sys Sp. z o.o. – stan obecny i stan pożądany według ogółu Pracowników
    Źródło: opracowanie własne.

    Strategia Spółki, która stanowi podstawę oceny adekwatności kultury organizacyjnej, jest strategią kreatywną (4,34), co oznacza, że jej realizacja wymaga dużej elastyczności zarówno struktury, jak i procesów realizowanych w Spółce (zob. tablica 3). Przede wszystkim jednak wymaga elastyczności, innowacyjności i otwartości na zmiany od pracowników i kierownictwa Spółki.

    Tablica 3. Klasyfikacja strategii Bud-Sys Sp. z o.o.

    Wymiary strategii Poziom wartości poszczególnych wymiarów Ocena parametrów strategii (średnia z opinii badanych)
    1 2 3 4 5
    zdecydowanie perfekcyjna perfekcyjna neutralna kreatywna zdecydowanie kreatywna
    1. Oczekiwania klientów Pełna standaryzacja
    i powtarzalność wyrobu lub usługi
      Stała zmienność wyrobu lub usługi 4,4
    2. Przyjęta strategia konkurencji Lider kosztowy   Lider marki 4,4
    3. Przedmiot sprzedaży Praca mięśni, wykorzystane środki i przedmioty pracy   Praca umysłu, pomysł i koncepcja jako efekt 3,9
    4. Reakcja na trudną sytuację Próba sprzedaży klientowi tego, co firma aktualnie posiada   Próba zdobycia dla klienta tego, czego oczekuje 4,1
    5. Stosunek do klienta Klient to intruz przysparzający kłopotów   Klient to faktyczny pracodawca pracowników firmy 4,9
    Średnia 4,34

    Źródło: opracowanie własne.

    Rys. 4. Profile kultury organizacyjnej dla poszczególnych pytań – Bud-Sys Sp. z o.o.
    Źródło: opracowanie własne.

    Aby zapewnić efektywną realizację strategii w przyszłości, Spółkę czekają znaczące zmiany w kulturze organizacyjnej. Proces ten wydaje się możliwy do zrealizowania, gdyż jak wskazuje rysunek 3, kultura Spółki nie jest zbyt spójna. Największe różnice wiążą się z kwestiami dotyczącymi jej wizerunku u respondentów. Zmiany wymaga przede wszystkim postrzeganie organizacji i czynników zapewniających jej spójność oraz kwestie, na które kładzie się największy nacisk. Należałoby się także zastanowić nad zdefiniowaniem kryteriów sukcesu w kontekście elastyczności, otwartości na nowe zjawiska i samodzielności w działaniu.

    Opisowy model kultury organizacyjnej

    Elementy bieżące
    ARCHITEKTURA wewnętrzna i zewnętrzna. Siedziba Spółki mieści się w odnowionym dwupiętrowym budynku biurowym, który jest jej własnością. Oprócz pomieszczeń biurowych znajdują się w nim laboratorium, sklep oraz magazyn części. Budynek otoczony jest rozległym parkingiem oraz placem, na którym stoją garaże i magazyny oraz budynki produkcyjne. Nieopodal zlokalizowane jest boisko do koszykówki i siatkówki, na którym pracownicy rozgrywają coroczny turniej o Puchar Prezesa. Wewnątrz poszczególne pomieszczenia są pozamykane, nie ma wiele otwartej przestrzeni, wyjątek stanowi sekretariat położony w aneksie korytarza. Oprócz pomieszczeń biurowych dla potrzeb pracowników zaprojektowano kuchnię z aneksem jadalnym oraz salę konferencyjną. Pomieszczeniem dla wybrańców jest Serwerownia: aby do niej wejść, trzeba mieć jedną z trzech specjalnych kart magnetycznych.
    STANOWISKA PRACY. Oprócz Prezesa Zarządu nikt więcej nie posiada samodzielnego gabinetu. W większości pomieszczeń stanowiska pracy są otwarte, pozwalają na swobodne komunikowanie się. Wyjątek stanowią stanowiska pracy w Dziale Projektów. Projektanci pracują samodzielnie, co znajduje swój wyraz w organizacji ich stanowisk pracy: każdy projektant siedzi osobno, we własnym oddzielonym od innych boksie, przy swoim biurku. Wszystkie stanowiska pracy, nie tylko projektantów i programistów, są wyposażone w nowoczesny sprzęt komputerowy.
    WYGLĄD PRACOWNIKÓW. Jeśli chodzi o ubiór, pracowników obowiązuje styl biurowy: panów marynarki i krawaty, panie – żakiet lub garsonka. Pracownicy Magazynu, Laboratorium oraz Działu Produkcji noszą odzież ochronną.
    KLIMAT ORGANIZACYJNY. W Spółce panuje zasada: „Jeśli trzeba coś zrobić, pracujemy tak długo, aż będzie to wykonane”. Zasada ta obowiązuje i kierownictwo, i pracowników. Dlatego też na porządku dziennym jest, że w przypadku realizacji szczególnie ważnych zadań ich wykonawcy pozostają na swoich stanowiskach aż do późnych godzin nocnych. Między pracownikami można wyczuć atmosferę rywalizacji, wyrazem tego może być tzw. „ściana płaczu” u informatyków. Na ścianie tej wieszane są wszystkie certyfikaty uzyskane przez poszczególnych pracowników działu. Liczy się to, kto ma ich najwięcej. Bud-Sys posiada kilka spółek córek, w których funkcje prezesów pełnią jej dyrektorzy; obrazem tej sytuacji jest stwierdzenie: „Tutaj wszyscy są prezesami”.
    Spółka jest Zakładem Pracy Chronionej, jednak osoby niepełnosprawne stanowią w niej około 10% ogółu zatrudnionych. Dbałość o pracowników, ochrona ich zdrowia przejawia się przede wszystkim poprzez wyposażenie stanowisk w nowoczesny, przyjazny pracownikowi sprzęt komputerowy (monitory LCD, ergonomiczne klawiatury i myszki oraz krzesła), a także w tym, że dla wszystkich pracowników wykupiono obiady w położonym niedaleko od Spółki zajeździe. Przerwa obiadowa może być zrealizowana w godzinach 12.00–14.00 (w wymiarze 30 minut).
    SILNE I SŁABE STRONY. Do swoich silnych stron Spółka zalicza: + szeroką ofertę usługową, + optymalny czas realizacji zamówień, + ochronę środowiska naturalnego, + serwis gwarancyjny i pogwarancyjny, + doświadczenie i kwalifikacje pracowników, + jakość usług, + wykorzystywanie najnowszych technologii. Z kolei słabe strony to: – słaby przepływ informacji między działami, – brak głębszej integracji pracowników, – słaby image, – niewystarczający system szkoleń.

    Elementy dalekosiężne – strategiczne
    WIZJA. Będziemy (jesteśmy) nowoczesną firmą, w której nikt nie będzie projektował „na desce”, lecz przy komputerze, działającą na krajowym i międzynarodowym rynku, z siedzibą główną w Tarnowie.
    WIZERUNEK ZEWNĘTRZNY. Spółka postrzega się jako nowoczesne, innowacyjne przedsiębiorstwo technologiczne i taki wizerunek stara się kreować na zewnątrz. Dla młodych ludzi stanowi atrakcyjne miejsce pracy. Wśród klientów budzi zdziwienie fakt, że „taka firma” (w domyśle: nowoczesna, stosująca najnowsze technologie) jest z Tarnowa, częściej wiążą ją z Krakowem (mieści się tam spółka córka). Dlatego też Zarząd podjął decyzję o przeniesieniu głównej siedziby Spółki właśnie do Krakowa.
    CZUJNOŚĆ STRATEGICZNA. W kulturze organizacyjnej Spółki dominują wartości i postawy związane z kulturą hierarchii: rozbudowana kontrola, styl autorytarny, centralizacja decyzji, nacisk na trzymanie się ustalonych zasad i procedur. Czujność strategiczna wiąże się z elastycznością działania, otwartością na zmiany i wysokimi kwalifikacjami.

    Elementy dalekosiężne – operacyjne
    WIZERUNEK WEWNĘTRZNY. W Spółce dominują mężczyźni, w opisach większości wymagań kwalifikacyjnych dla kluczowych stanowisk pracy jako czynnik preferowany wpisywane jest: „płeć mężczyzna”. Mimo starań Spółkę można określić mianem „organizacji tradycyjnej”, która przystosowując się do wymagań społeczeństwa informacyjnego, położyła nacisk przede wszystkim na rozwój infrastruktury informatycznej, nie wiążąc tego procesu z jednoczesnym świadomym kształtowaniem swoich zasobów wiedzy. Zdobywanie wiedzy odbywa się w niej poprzez uczenie się indywidualne pracowników, na różnego rodzaju szkoleniach. Taka wiedza ma charakter wiedzy indywidualnej, która w chwili obecnej jest już niewystarczająca, aby organizacja mogła się efektywnie rozwijać. W Spółce brakuje nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi powiązanego z zarządzaniem wiedzą. Sprawna realizacja procesu kadrowego to za mało, aby być organizacją nowoczesną.
    KOMUNIKACJA. Spółka posiada odpowiednie środki techniczne w postaci: telefonów komórkowych i stacjonarnych, sieci komputerowej z nowoczesnym oprogramowaniem służącym do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Wybrane informacje z narad, protokoły z przeglądu ZSZJiŚ przez najwyższe kierownictwo oraz dane dotyczące zagadnień pracowniczych wywieszane są na ogólnodostępnej tablicy ogłoszeń oraz rozsyłane za pomocą poczty elektronicznej.
    JAKOŚĆ. W Spółce jakość jest postrzegana jako jeden z kluczowych czynników sukcesu, co znalazło potwierdzenie w uzyskaniu przez nią Certyfikatu Jakości ISO 9001 i 14001. Dyrekcja Spółki zdefiniowała i zadeklarowała Zintegrowaną Politykę Zarządzania Jakością i Środowiskiem, której tekst jest wywieszony w miejscach ogólnodostępnych, by załoga i klienci mogli zapoznać się z celami i zobowiązaniami Firmy. Opierając się na jej założeniach, wdrożono Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Środowiskiem, który reguluje przebieg wszystkich procesów w Spółce.

    Założenia – wartości nadrzędne
    FILOZOFIA PRZEDSIĘBIORSTWA w całości opiera się na podejściu projakościowym. Znalazło to jednak swój wyraz przede wszystkim w nadmiernym sformalizowaniu działalności poprzez szczegółowe określenie procedur działania.

    2.2. Kultura organizacyjna REGION Sp. z o.o.

    Z rysunków 5 i 6 przedstawiających opinię Kierownictwa i wszystkich Pracowników Centrali ogółem wynika, że obecny profil kulturowy Spółki jest zrównoważony. Żaden z czterech typów kulturowych nie dominuje w sposób wyraźny (różnice między wartościami obrazującymi nasilenie poszczególnych typów kultury są rzędu dwóch jednostek). Największe natężenie przypisano kulturze klanu (Kierownictwo – 24,53, Pracownicy – 26,86) oraz kulturze hierarchii (odpowiednio 26,17 i 24,51).

    Rys. 4. Kultura organizacyjna Region Sp. z o.o. – stan obecny i stan pożądany według Kierownictwa
    Źródło: opracowanie własne.

    Profile przedstawiające kulturę pożądaną są bardziej zróżnicowane. Przede wszystkim daje się zauważyć przesunięcie w stronę kultury adhokracji oraz klanu. Tendencja ta jest zauważalna zarówno w profilu Kierownictwa, jak i w opinii Pracowników. Porównując oba profile stanu pożądanego, widać, że w opinii Pracowników najistotniejsza zmiana powinna dotyczyć uelastycznienia Spółki poprzez osłabienie nastawienia na sprawy wewnętrzne oraz stabilność i kontrolę na rzecz wzmocnienia orientacji na otoczenie oraz elastyczność i swobodę działania. Na podkreślenie zasługuje fakt, że profile sytuacji pożądanej, a już szczególnie profile sytuacji obecnej Kierownictwa i Pracowników są do siebie zbliżone. Świadczy to przede wszystkim o otwartej i świadomie prowadzonej polityce informacyjnej w Spółce, w ramach której istotne kwestie są jasno i otwarcie artykułowane.

     

     

    Rys. 6. Kultura organizacyjna Region Sp. z o.o. – stan obecny i stan pożądany według Pracowników
    Źródło: opracowanie własne.

    Wstępnie można stwierdzić, że zmiana kultury organizacyjnej w badanej Spółce powinna głównie polegać na wzmocnieniu kultury adhokracji. Tak zarysowany kierunek zmian jest zgodny z wymaganiami ustalonej przez kierownictwo Spółki strategii działania. Strategię tę można określić jako neutralną, potencjalnie kreatywną. Na podstawie oceny kierownictwa odnośnie do poszczególnych wymiarów strategii ustalono ocenę średnią 3,06 (zob. tablica 4).

    Tablica 4. Klasyfikacja strategii Region Sp. z o.o.

    Wymiary strategii Poziom wartości poszczególnych wymiarów Ocena parametrów strategii (średnia z opinii badanych)
    1 2 3 4 5
    zdecydowanie perfekcyjna perfekcyjna neutralna kreatywna zdecydowanie kreatywna
    1. Oczekiwania klientów Pełna standaryzacja
    i powtarzalność wyrobu lub usługi
      Stała zmienność wyrobu lub usługi 2,0
    2. Przyjęta strategia konkurencji Lider kosztowy   Lider marki 2,5
    3. Przedmiot sprzedaży Praca mięśni, wykorzystane środki i przedmioty pracy   Praca umysłu, pomysł i koncepcja jako efekt 3,8
    4. Reakcja na trudną sytuację Próba sprzedaży klientowi tego, co firma aktualnie posiada   Próba zdobycia dla klienta tego, czego oczekuje 2,0
    5. Stosunek do klienta Klient to intruz przysparzający kłopotów   Klient to faktyczny pracodawca pracowników firmy 5,0
    Średnia 3,06

    Źródło: opracowanie własne.

    Strategia o tym typie charakteryzuje się stałym doskonaleniem aktualnie realizowanych zadań i celów, ale poprzez uwzględnienie zapotrzebowania w organizacji i na zewnątrz niej.
    Aby można było dokładniej określić kierunki i zakres zmian kulturowych w Spółce, należy ocenić spójność jej kultury organizacyjnej. Pomocny w tym względzie jest wykres przedstawiający profile kulturowe w aspekcie poszczególnych pytań w kwestionariuszu badań (zob. rysunek 7). Na podstawie analizy tego wykresu można stwierdzić, że kultura Spółki odznacza się dużą zgodnością. Planując strategię zmian kulturowych, należałoby się zastanowić nad zmianą wizerunku wewnętrznego organizacji, co wiązać się może z ewentualnym zdefiniowaniem na nowo czynników zapewniających jej spójność (największe nasilenie na wykresie kultury hierarchii), oraz przywództwa – może należałoby wprowadzić bardziej liberalny styl zarządzania. Należy jednak pamiętać, że badana Spółka jest spółką państwową, działającą w strategicznym dla interesów państwa sektorze i znajdującą się pod silnym wpływem działań całego układu politycznego. Dlatego też proponowane kierunki zmian mogą nie mieć racji bytu.

    Rys. 7. Profile kultury organizacyjnej dla poszczególnych pytań – Region Sp. z o.o.
    Źródło: opracowanie własne.

    Opisowy model kultury organizacyjnej

    Elementy bieżące
    LOGO. Logo Spółki jest eksponowane na wszystkich dokumentach organizacyjnych, jednak na zewnątrz bardziej jest promowane logo produktu oferowanego przez Spółkę.
    ARCHITEKTURA zewnętrzna i wewnętrzna. Siedziba Spółki mieści się w odnowionym budynku, który zyskał nowoczesny wygląd poprzez oszklenie jego bryły. Daje to wrażenie przejrzystości i otwartości na zewnątrz. Wewnątrz budynku zachowano styl tradycyjny – ściany i drzwi nie są przeszklone, tak więc wrażenie „otwartości” nie znajduje potwierdzenia wewnątrz. Samodzielnymi gabinetami dysponuje tylko najwyższe kierownictwo, kierownicy biur dzielą pokój ze swoimi pracownikami. Na parterze – bardzo dobrze oznakowane – znajduje się Biuro Obsługi Klienta.
    STANOWISKA PRACY – organizacja i wyposażenie. Wszystkie stanowiska pracy są wyposażone w komputery, niektórzy pracownicy posiadają dodatkowo służbowe laptopy. Stanowiska są zorganizowane ergonomicznie – biurka i krzesła pracowników mają ergonomiczną budowę, podobnie jak sprzęt komputerowy – wyprofilowane odpowiednio klawiatury i myszki, duże monitory LCD. W większości pokoi znajduje się przeważnie 3 do 4 stanowisk pracy. Pracownicy nie są od siebie poodgradzani, mogą się nawzajem widzieć i swobodnie komunikować. W każdym pokoju znajduje się „kuchenny kącik” z czajnikiem.
    KLIMAT ORGANIZACYJNY. W Spółce panuje spokojna atmosfera, ludzie odnoszą się do siebie uprzejmie, choć z dystansem. Dominuje praca samodzielna, chociaż w ramach systemu motywacyjnego nagradza się pracę zespołową (pracownicy wykonują zespołowo tzw. zadania premiowe, np. przygotowanie i opracowanie raportu rocznego z działalności Spółki).
    SILNE I SŁABE STRONY. Wśród swoich silnych stron Spółka wymienia: + dobrze rozbudowaną sieć dystrybucyjną o dużej przepustowości, + dużą dostępność do placówek terenowych obsługujących klienta, + doświadczony zespół pracowniczy, + dobrą znajomość rynku – potrzeb klientów i konkurencji. Do swoich słabych stron Spółka zalicza: – brak zintegrowanych informatycznych systemów zarządzania, jak również ISO 9000 i ISO 14000, – nawyki przyjęte ze scentralizowanego systemu zarządzania, bariery adaptacyjne, – brak doświadczeń w oferowaniu i świadczeniu kompleksowej obsługi klientów, – mocne organizacje związkowe i duża ich ilość.

    Elementy dalekosiężne – strategiczne
    WIZJA. Spółka planuje stać się nowoczesnym przedsiębiorstwem, sprawnie zaspokajającym potrzeby klientów, przyjaznym dla otoczenia oraz swoich pracowników.
    WIZERUNEK ZEWNĘTRZNY. Spółka postrzegana jest w otoczeniu jako jeden z najlepszych pracodawców w rejonie Tarnowa, zapewniający nie tylko dobre wynagrodzenie, lecz również spokojną pracę („co stołek państwowy, to państwowy”). Jednocześnie zastrzeżenia budzi cena oferowanego przez Spółkę produktu i usług.
    POWIĄZANIA Z OTOCZENIEM. Spółka jako podmiot państwowy jest silnie powiązana z układem politycznym. Jej działania podlegają ścisłej regulacji ze strony państwa. W najbliższym otoczeniu Spółka jest bardzo aktywnym uczestnikiem życia publicznego, często sponsoruje różnego rodzaju imprezy kulturalne i rozrywkowe (koncerty, przedstawienia), jak i naukowe (konferencje, sympozja). Wspomaga również swoimi darowiznami wiele organizacji kulturalnych i społecznych, m.in. szpitale, szkoły, domy dziecka.

    Elementy dalekosiężne – operacyjne
    WIZERUNEK WEWNĘTRZNY. Spółka jest postrzegana przez swoich pracowników jako dobre miejsce pracy. Wiąże się to z realizowaną w niej polityką personalną. Czynnikiem bardzo istotnym w funkcjonowaniu Spółki są kompetencje pracowników. Spółka posiada własny ośrodek szkoleniowy oraz bibliotekę fachową, stale uzupełnianą o nowe pozycje związane z zakresem jej działalności oraz z zakresu ekonomii czy prawa. Bardzo przychylnie przyjmowana jest chęć podnoszenia kwalifikacji przez pracowników – jeśli ktoś studiuje, może otrzymać nawet do 80% dofinansowania pod warunkiem, że utrzyma średnią ocen na poziomie 4,5 i wyżej. Ponadto Spółka sama kieruje pracowników na studia podyplomowe; zawarta została w tym względzie umowa z jedną z krakowskich uczelni, która organizuje takie studia zgodnie z potrzebami Spółki.
    KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA. System komunikacji wewnątrz Spółki jest bardzo zróżnicowany: od wykorzystywania w tym celu tablic ogłoszeniowych na terenie budynku i w jego otoczeniu, poprzez pocztę elektroniczną, do własnej gazety włącznie. Informacje przekazywane w ten sposób dotyczą przede wszystkim działalności Zarządu, sytuacji w Spółce, decyzji zewnętrznych ośrodków władzy oraz codziennych spraw pracowniczych: szkoleń, imprez kulturalnych i rozrywkowych, przejść na emeryturę pracowników związanych ze Spółką, osiągnięć pracowników. Dostęp do pewnych informacji jest traktowany jako swego rodzaju przywilej.
    RELACJE KIEROWNICTWO–PRACOWNICY. Styl zarządzania preferowany w Spółce opiera się głównie na dystansie i podkreślaniu różnic między ludźmi. Osoby zajmujące wyższe stanowiska kierownicze są trudno dostępne i zdystansowane.

    Założenia – wartości nadrzędne
    FILOZOFIA PRZEDSIĘBIORSTWA. Odnośnie do wartości nadrzędnych, jakimi kieruje się w swoich działaniach Spółka, można snuć tylko przypuszczenia. Jest prawdopodobne, że na jej filozofię działania składa się przekonanie o jak najlepszym służeniu interesom państwa i społeczeństwa. Analizując działania Spółki, można odnieść wrażenie, że jej kierownictwo pragnie uprzedzić możliwe zmiany, jakie mogą zajść w jej otoczeniu, które w chwili obecnej można określić jako zmienne , o możliwych do przewidzenia zmianach. Świadczyć o tym także mogą takie działania jak: zlecanie ekspertyz w zakresie analizy strategicznej i opracowania strategii rozwoju Spółki pracownikom jednej z krakowskich uczelni wyższych; wdrożenie Strategicznej Karty Wyników oraz przygotowania do wdrożenia nowoczesnego systemu ocen pracowniczych i systemu wynagradzania. Pozwala to określić Spółkę jako nowocześnie zarządzaną, spełniającą warunki organizacji społeczeństwa informacyjnego.

    3. Podsumowanie

    Przedstawione powyżej wyniki badań możemy podzielić na dwie części:
    1) wyniki badań ankietowych, których celem było ustalenie dominujących typów kulturowych oraz wskazanie możliwych kierunków zmian w kulturze organizacyjnej;
    2) wyniki badań jakościowych, których celem było nakreślenie kontekstu kulturowego działań podejmowanych przez badane podmioty; efektem tych badań jest systematyzacja poczynionych spostrzeżeń w postaci modelu opisowego kultury organizacyjnej.
    Takie podejście pozwoliło uzyskać w miarę pełny obraz kultury organizacyjnej badanych podmiotów, gdyż oba rodzaje badań uzupełniają się.
    Opracowane na podstawie przeprowadzonych badań i przedstawione w artykule modele kulturowe badanych spółek ukazują złożoność i specyfikę, w każdym badanym podmiocie, praktykowanych wartości i norm kulturowych. Pozwalają również uchwycić pewne elementy wspólne – podobne w obu badanych podmiotach:

    • oparcie procesu komunikacji na nowoczesnych technologiach (telefonia komórkowa, Internet, Intranet);
    • oczekiwanie (zarówno wśród pracowników, jak i zarządu) uelastycznienia działań przy jednoczesnym utrzymaniu nastawienia na pozycję na rynku;
    • dbałość o wizerunek zewnętrzny i wewnętrzny;
    • świadomość znaczenia wiedzy w codziennej praktyce;
    • zwiększanie wykorzystania nowoczesnych technologii w podstawowej działalności;
    • kreatywna strategia.

    Wskazane cechy pozwalają stwierdzić, że badane spółki mają duże szanse na przekształcenie się w organizacje innowacyjne, zdolne do prowadzenia działalności innowacyjnej, kreatywnej, a nie tylko do naśladownictwa.

    Bibliografia

    1. Johannessen J.-A., Olsen B., Lumpkin G.T., Innovation as newness: What is new, how new, and new to whom?, „European Journal of Innovation Management” 2001, no. 1.
    2. Wojtowicz A., Diagnosing methodology outline of the organisational culture, „The Małopolska School of Economics in Tarnów Research Papers Collection” 2010, issue 2 (16).
    3. Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: Model wartości konkurujących, przeł. B. Nawrot, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. ISBN 83-89355-03-5.
    4. Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2003. ISBN 83-7251-342-2.