Publikacje

Zeszyty Naukowe MWSE w Tarnowie » 2011, nr 1(17), Prace z Zakresu Zarządzania, Rocznik, Sektor energetyczny, Żaba-Nieroda Renata, Zarządzanie przedsiębiorstwem » ,

RENATA ŻABA-NIERODA: Kształtowanie wizerunku korporacji

Pobierz artykuł w PDF

    STRESZCZENIE: Zbudowanie akceptowanego przez otoczenie wizerunku przedsiębiorstwa jest procesem długotrwałym i kosztownym, wymaga czasu i konsekwencji oraz pracy wielu osób, ale porównanie nakładów i korzyści uzasadnia podejmowanie takich działań. Rzeczywiste wyobrażenie o korporacji wytworzone w świadomości odbiorców znacznie odbiega od pożądanych, idealnych cech tożsamości korporacyjnej. Stopień zbieżności wizerunku i tożsamości zależy od efektywności procesu komunikacji wizerunkowej. Budowanie wizerunku przedsiębiorstwa nie może opierać się tylko na obrazie firmy: logo, grafice, formularzach, liternictwie, kolorach, stylu wyposażenia wnętrz. Pozostałe czynniki mają bardzo duże, a może najważniejsze znaczenie w procesie kształtowania pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Uzupełnieniem obrazu firmy są zwyczaje komunikacyjne i relacje, które w niej panują, gdyż rzeczywisty wizerunek kształtuje się u klienta dopiero w trakcie bezpośredniej konfrontacji z produktem, usługą czy pracownikami firmy. Rozwijać mogą się tylko te organizacje, które będą znały potrzeby rynku oraz zdołają dostosować do nich swoje zasoby i pokonać przy tym konkurentów.
    Źródłem przewagi konkurencyjnej może być tylko wizerunek pozytywny. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej związane z posiadaniem pozytywnego wizerunku można uzyskać poprzez: wzmacnianie go, jeżeli jego potencjał był dotąd niewykorzystany, lub budowanie od początku nowego pozytywnego wizerunku, jeżeli poprzedni nie przyniósł zamierzonych efektów.
    Finansowym skutkiem aktywnego budowania wizerunku przedsiębiorstwa bywa m.in. dowartościowanie go przez inwestorów, co ma swój wyraz w kreacji dodatniej wartości firmy. Stanowi ona z jednej strony swoisty zasób przedsiębiorstwa – wartości niematerialne i prawne, a z drugiej strony przysparza nowego kapitału własnym spółkom i podmiotom gospodarczym. Sukces osiąga się wówczas, gdy lepiej przewiduje się przyszłość i dokonuje trwałych wyborów strategicznych, a dzięki sprzyjającym okolicznościom pokona się konkurentów. Wiąże się to jednak z ryzykiem poniesienia porażki.

    1. Uwagi wstępne

    Każde przedsiębiorstwo, które chce zająć silną pozycję rynkową, musi posiadać indywidualną i odróżniającą się od konkurencji tożsamość. Na tożsamość przedsiębiorstwa składa się jego zachowanie, obraz i komunikacja. Elementy te kształtują wizerunek przedsiębiorstwa, czyli jego postrzeganie przez klientów, partnerów lub inwestorów. Przedsiębiorstwo, które chce zająć właściwą pozycję na rynku, potrzebuje indywidualnej, wyróżniającej tożsamości. W takim ujęciu tożsamość można zdefiniować jako postępowe i aktywne zarządzanie wszystkimi aktywami firmy, tworzenie informacji, czym jest firma, jak się zmienia i dokąd zmierza oraz co odróżnia ją od innych firm o podobnym profilu działalności. Tożsamość jest nowoczesnym i trwałym elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Budowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa nie może opierać się tylko na wizualizacji, ujednoliconym logo, grafice, liternictwie, kolorze, stylu wyposażenia wnętrz. Pozostałe czynniki mają również duże, a może nawet ważniejsze znaczenie w procesie kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa. Koncentrowanie się tylko na obrazie firmy prowadzi do zjawiska fasadowości: fasada jest piękna, ale nic się za nią nie kryje. Uzupełnieniem obrazu firmy są zwyczaje komunikacyjne i relacje, które w niej panują, gdyż rzeczywisty wizerunek kształtuje się u klienta dopiero w trakcie bezpośredniej konfrontacji z produktem, usługą czy pracownikami firmy.

    Zbudowanie powszechnie akceptowanego wizerunku jest procesem długotrwałym i kosztownym, wymaga konsekwencji, ale porównanie nakładów i efektów uzasadnia podejmowanie działań. Rzeczywisty wizerunek korporacji, czyli wyobrażenie o niej wytworzone w świadomości odbiorców, odbiega od pożądanych, idealnych cech tożsamości korporacyjnej. Stopień zbieżności wizerunku i tożsamości zależy od efektywności procesu komunikacji wizerunkowej. W dużych i złożonych strukturach kapitałowych jest to trudne do uzyskania. Energetyczne grupy kapitałowe są rozbudowanymi strukturami składającymi się z wielu spółek, którym przypisano określone role w ramach działalności całej korporacji. Pomiędzy poszczególnymi firmami tworzącymi holding istnieją różne powiązania operacyjne. Szczególną korzyścią pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa jest wypracowywanie przewagi konkurencyjnej. W opracowaniu podjęto próbę omówienia zależności między wizerunkiem przedsiębiorstwa a kształtowaniem jego przewagi konkurencyjnej. Kierunki analizy teoretycznej zilustrowano przykładem Spółki Tauron.

    2. Istota, warunki i skutki uzyskiwania przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem modelu biznesu

    Głównym celem każdego przedsiębiorstwa jest rozwój. Może on dotyczyć różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, produkcji, inwestycji, zbytu, finansów, badań, rachunkowości. Jednym ze sposobów zapewnienia takiego rozwoju jest uzyskanie przewagi nad konkurencją. Konkurencyjność jest umiejętnością wygrywania w walce konkurencyjnej: pokonania rywali, bycia lepszym, osiągania i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej, dotyczy również zdolności do rywalizacji z konkurentami i późniejszej oceny tej rywalizacji. Także pojęcie „przewaga konkurencyjna”, stosowane powszechnie, nie jest jednoznacznie interpretowane. Wielokrotność poglądów odnosi się zarówno do samej istoty przewagi konkurencyjnej, jak i do jej typów, źródeł, warunków uzyskiwania oraz utrzymywania. Niezależnie od różnic interpretacyjnych można przyjąć, że przewaga konkurencyjna pojawia się wtedy, gdy oferta przedsiębiorstwa jest postrzegana przez klientów jako atrakcyjniejsza niż oferta konkurentów (1, s. 9). Widocznym przejawem przewagi jest wyższość przedsiębiorstwa nad jego konkurentami.

    Koncepcja opisu działań przedsiębiorstw poprzez pryzmat modeli biznesowych stanowi relatywnie nowe spojrzenie na przedsiębiorstwo. Koncepcja ta w kilku aspektach zmienia dotychczasowe ujęcie opisu problemów zarządzania, np. w obszarze strategii i metod zarządzania. Konwencjonalne myślenie o rentowności przedsiębiorstwa traci na znaczeniu, ustępując miejsca myśleniu zakładającemu walkę konkurencyjną przede wszystkim w obszarze innowacji. Rozwiązaniem budowanym na takim schemacie myślenia są modele biznesowe. Modeli biznesowych i ich wykorzystania nie traktuję tutaj jako kolejnej mody, ale jako formułę, nośny dla pomysłu biznesowego wehikuł, który – w skomplikowanej rzeczywistości gospodarczej – pozwala na implementację nowoczesnych tendencji oraz koncepcji zarządzania (2, s. 37–66).

    Model stosowany jest przez firmy dysponujące silnym atutem w walce z konkurentami, najczęściej o charakterze rynkowym wyróżniającym firmę na rynku. Może to być silna marka w przypadku modelu zysku z marki. Model biznesu zastosowany przez firmę może opierać się również na koncepcji wartości (3, s. 60): dla klientów, dla firmy, na jej kluczowych zasobach czy produktach. Wizerunek jest jednym z komponentów modelu biznesowego; to marka odgrywa w tym przypadku istotne znaczenie. Jest ona jednym z podstawowych, kluczowych zasobów firmy, istotnym z punktu widzenia wartości. Konkludując, model biznesu składa się z różnych elementów – jest narzędziem koncepcyjnym zawierającym zestaw elementów i relacji między nimi, które przedstawiają logikę działania danego przedsiębiorstwa. W określonej dziedzinie obejmuje on opis wartości oferowanej przez przedsiębiorstwo grupie lub grupom klientów, wraz z określeniem podstawowych zasobów, procesów (działań), a także relacji zewnętrznych tego przedsiębiorstwa, służących tworzeniu wartości i zapewniających przedsiębiorstwu konkurencyjność w danej dziedzinie oraz umożliwiających zwiększanie jego wartości (4, s. 57).

    Model biznesowy przedsiębiorstwa energetycznego jest połączeniem koncepcji przewagi konkurencyjnej ze zbiorem działań i zasobów niezbędnych do jej realizacji, umożliwiającej organizacji uzyskanie rentowności oraz przyczynianie się przez nią do zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego. Zdobycie i utrzymanie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej, warunkującej jego efektywne funkcjonowanie na rynku, wyraża się uzyskiwaną przez nie wyższą od konkurentów wartością dodaną, która umożliwia osiąganie ponadprzeciętnej (w skali sektora) rentowności.

    Przedsiębiorstwa nie działają indywidualnie. Umowy o współpracy stały się kluczowym czynnikiem osiągnięcia sukcesu na zmieniających się rynkach. Niewiele firm potrafi stworzyć oraz dostarczyć produkty i usługi, działając w pojedynkę, a jeszcze mniej radzi sobie z najnowszymi technologiami. Przedstawmy trzy główne czynniki nawiązywania współpracy pomiędzy firmami:
    • w stopniu większym niż kiedykolwiek wiele umiejętności i zasobów niezbędnych do sukcesu przedsiębiorstwa znajduje się poza jego granicami i poza bezpośrednią kontrolą zarządu;
    • aby w pełni wykorzystać nadarzające się sposobności, przedsiębiorstwa muszą być zdolne do utworzenia, kształtowania i utrzymania szerokiej gamy aliansów strategicznych;
    • celem każdej współpracy jest osiągnięcie efektu synergii – wspólnie uzyskamy więcej, niż działając w pojedynkę, jednak efekt tej współpracy może być różny.

    Do podstawowych powodów współpracy zaliczyć można: połączenie sił – neutralizacja zagrożenia, dopełnienie zasobów i umiejętności, zdobywanie wiedzy i internacjonalizacja, bardziej efektywne badania, większe wpływy, wzrost prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu, szybszy, lepszy, tańszy rozwój produktów, usług lub rynków, dostaw produktów lub usług, sprostanie wymaganiom zewnętrznym, optymalizacja kosztów. Model biznesu jako ogólna koncepcja formułuje ramy logiki prowadzenia biznesu i takich jego cech jak innowacyjność czy konkurencyjność. Obejmuje zatem opis wartości oferowanej klientom, podstawowych zasobów, działań oraz relacji z partnerami, które służą tworzeniu tej wartości i zapewniają przedsiębiorstwu konkurencyjność.

    Dla utrzymania dobrej pozycji w danym sektorze przez długi okres i uzyskiwania lepszych wyników wyróżnić można trzy podstawowe strategie konkurowania (5, s. 50): wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych (przywództwo kosztowe), zróżnicowanie (dywersyfikacja), koncentracja (większa skala działań wyspecjalizowanych). Każda z przedstawionych strategii zakłada odmienny sposób osiągania przewagi konkurencyjnej. Charakterystyka podstawowych strategii konkurowania na rynku wskazuje na to, że głównym warunkiem skutecznego działania jest wyróżnienie tego elementu czy tej sfery, w której przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad konkurentami, gdyż utrzymanie pozycji lidera we wszystkich trzech sferach jest trudne i raczej niemożliwe. Współczesne przedsiębiorstwa, aby aktywnie istnieć na rynku, muszą budować i kreować swoją przewagę konkurencyjną, opierając się na coraz oryginalniejszych elementach. Obok atrakcyjnej ceny, obietnicy wysokiej jakości, niezawodności czy specyficznego sposobu dystrybucji ważny staje się wizerunek przedsiębiorstwa.

    3. Budowanie wizerunku przedsiębiorstwa w procesie konkurowania i współdziałania

    Wizerunek przedsiębiorstwa, czyli wyobrażenie o nim, nabrało szczególnego znaczenia. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje indywidualnej, wyróżniającej wśród konkurentów tożsamości i czytelnych form komunikowania się. W takim kontekście tożsamość można zdefiniować jako postępowe i aktywne zarządzanie wszystkimi aktywami firmy, tworzenie informacji o tym, czym jest firma, jak się zmienia i dokąd zmierza oraz co odróżnia ją od innych firm o podobnym profilu działania. Wizerunek przedsiębiorstwa jest nowoczesnym i, co bardzo ważne, trwałym elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. W praktyce wyróżnić można wiele rodzajów wizerunku, uwzględniając różne kryteria. W zależności od tego, w jakim stopniu jest on korzystny dla firmy, możemy mówić o: wizerunku pozytywnym, negatywnym lub obojętnym. Na podstawie wizerunku przedsiębiorstwa klient dokonuje oceny jakości produktu, zanim jeszcze go zakupi, lub usługi, zanim z niej skorzysta.

    Kreowanie pozytywnego wizerunku jest jedną z podstawowych strategii mających na celu budowanie przewagi konkurencyjnej. Nie jest łatwo tworzyć pozytywny wizerunek; często gdy zabraknie planowej polityki komunikowania, może dojść do powstania negatywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Nieprawidłowa komunikacja wśród samych pracowników przedsiębiorstwa może wytworzyć zły obraz pracodawcy, negatywne oceny kadry kierowniczej, wydajności i jakości produkcji oraz atmosfery w pracy. Wpływa to na opinię klientów o przedsiębiorstwie i jego produktach, a także na zdanie dostawców o wizerunku przedsiębiorstwa. Dlatego potrzebne jest planowe i prawidłowe komunikowanie przedsiębiorstwa, które powinno stworzyć wśród wszystkich grup społecznych jego dobry wizerunek. Tworząc swój wizerunek, przedsiębiorstwo angażuje się w szereg działań, które powodują, że inne firmy postrzegają je jako nowoczesne lub z tradycjami, wykonujące produkty doskonałej jakości, odpowiedzialne, będące ważnym konkurentem na rynku. To, czy firma jest dobrze postrzegana na rynku, czy też nie, przejawia się w tym, czy konsumenci chcą kupować ich produkty po wysokich cenach, czy potencjalni inwestorzy są skłonni nabywać akcje poszczególnych firm.

    Jeszcze do niedawna reputacja firmy i jej wizerunek były mglistym pojęciem i nie znajdowały się w kręgu bezpośredniego zainteresowania najważniejszego szczebla kierowniczego w firmie. Obowiązki związane z kształtowaniem wizerunku firmy były powierzane działom zajmującym się w firmie public relations lub konsultantom zatrudnianym w tych firmach. Świadomość szczebla zarządzającego w firmie z dnia na dzień wzrasta, czynniki związane z kształtowaniem pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa są natomiast coraz częściej wymieniane wśród elementów wpływających na sukces rynkowy, decydujący o znaczącej przewadze konkurencyjnej. Konieczne jest właściwe zarządzanie wizerunkiem i reputacją firmy, a przede wszystkim zrozumienie przez menedżerów znaczenia i istoty takich terminów jak tożsamość i komunikacja firmy oraz współzależność między tymi elementami. Wizerunek i reputacja firmy powstają w umysłach tych, którzy w jakikolwiek sposób są związani z daną organizacją. Wizerunek jest obrazem, który zaczyna funkcjonować w świadomości osoby, gdy usłyszy ona nazwę firmy, zobaczy jej nazwę lub logo. Reputacja firmy to tak naprawdę jej ocena powstająca wśród zainteresowanych tą firmą osób: klientów, konkurentów, partnerów rynkowych. Konieczne jest zatem wykreowanie odpowiedniego wizerunku firmy wśród wymienionych podmiotów rynku. Polega to na osiągnięciu odpowiedniego poziomu rozpoznawania wśród docelowych partnerów wraz z natychmiastową identyfikacją branży i produktów firmy. Istotne jest także zadbanie o właściwą reputację wśród partnerów. Bardzo często tożsamość jest identyfikowana z wizerunkiem firmy, co jest niewłaściwe. Tożsamość to zespół cech, które firma chce przedstawić otoczeniu, podczas gdy wizerunek to ich realna w tym otoczeniu projekcja (6, s. 9).

    Pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa może być budowany za pomocą skoordynowanej kampanii związanej z kreowaniem wizerunku firmy, obejmującej formalny system komunikacji z uwzględnieniem logo, nazwy znaku, działań reklamowych i public relations. Właściwa reputacja firmy wymaga natomiast merytorycznej identyfikacji, która może być kształtowana poprzez ciągłe działania. Możliwa jest sytuacja, w której firma ma doskonałą reputację, nie osiągnęła jednak jeszcze tak pozytywnego wizerunku jak konkurenci. Nie tylko idealna oferta i doskonałe traktowanie klientów tworzą globalny wizerunek firmy; na wizerunek mają wpływ także pewne poboczne działania, takie jak: dobrzy pracownicy, silni inwestorzy.

    Tożsamość organizacji poprzez odpowiednią reputacje kreuje wizerunek firmy. Komunikacja jest elementem łączącym tożsamość firmy z jej wizerunkiem i reputacją. Aby osiągnąć zamierzony cel, firma powinna stosować równocześnie różne metody i kanały komunikacji. Jest to sposób na dotarcie do szerokiego grona zainteresowanych (7, s. 59). Świadome kształtowanie wizerunku firmy przynosi wymierne korzyści. Dobry, pozytywny wizerunek oraz wyraźnie zaznaczona tożsamość, odpowiednie dla docelowego segmentu klientów, powodują, że firma dobrze prosperuje i łatwo wchodzi na rynki. Dzieje się tak dlatego, że na rynku – gdzie konkurencja proponuje towary o podobnej wartości użytkowej, jakości, cenie i wyglądzie – ostateczna decyzja nabywcy może opierać się na wrażeniu wywołanym przez firmę o lepszym wizerunku i wyraźnie zaznaczonej tożsamości. Wizerunek nigdy nie jest pojęciem statycznym, ulega zmianie wraz ze zmianą poglądów i upodobań, powstaje i rozwija się niezależnie od chęci i woli zainteresowanych, dlatego tworząc go, trzeba ciągle obserwować rynek i kontrolować, czy kreowany wizerunek odpowiada rzeczywistym potrzebom klientów (8, s. 149).

    4. Tożsamość a wizerunek

    Warto zastanowić się, czym jest tożsamość, a czym wizerunek. Często bowiem pojęcia te uważane są niesłusznie za swoje odpowiedniki. Ważne jest przy tym rozróżnienie ich stanów rzeczywistych i pożądanych. Tożsamość rzeczywista jest to sposób, w jaki menedżerowie widzą swoją markę, jej cechy, korzyści z niej płynące, wartości jakie reprezentuje. Tożsamość pożądana natomiast to stan, który chcieliby oni osiągnąć. To wszelkie ich plany, cele i aspiracje odnośnie do marki. Z kolei wizerunek to obraz wytworzony w umysłach nabywców. Przedsiębiorstwa dążą do wywołania ściśle określonych skojarzeń związanych z marką (wizerunek pożądany). Często jednak odbiegają one, w większym lub mniejszym stopniu, od przyjętych założeń. Klienci postrzegają wówczas ofertę odmiennie, niż zaplanowano (wizerunek rzeczywisty). Tożsamość jest więc początkiem drogi, a wizerunek jej celem. Pozytywny lub negatywny wpływ tożsamości rzeczywistej na pożądaną, a tym samym na dalsze działania, zależy od sprawności sprzężenia zwrotnego. Informacje o rzeczywistym wizerunku marki kształtują bowiem postrzeganie jej przez menedżerów (9, s. 203).

    Jeśli przyjąć, że wybrana tożsamość pożądana jest w danych warunkach najbardziej odpowiednia, to umiejętność jej przełożenia na odpowiadający jej wizerunek rzeczywisty ma duży wpływ na sukces rynkowy. Idealne byłoby oczywiście osiągnięcie stanu równości (tożsamość pożądana = wizerunek rzeczywisty). Nie jest to zawsze możliwe w odniesieniu do każdego z obecnych i potencjalnych klientów marki, trzeba jednak nad tym pracować. Osiągnięciu celu służy tu pozycjonowanie (8, s. 149). Pozycjonowanie to działanie związane z kształtowaniem oferty i image’u, prowadzące do zajęcia wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci odbiorców docelowych (10, s. 283). O ile tożsamość jest strategią, wizerunek jest kontekstem tej strategii, istniejącym w otoczeniu marki, jej odbiciem w rzeczywistości środowiska konkurencyjnego, to pozycjonowanie jest taktyką doprowadzenia do stanu maksymalnego zbliżenia wizerunku z tożsamością (11, s. 181). Pozycjonowanie ma na celu określenie i wypromowanie różnic, które pozwolą wybić się z tłumu konkurentów, skłonić do zakupu, doprowadzić do lojalności oraz wywołać skojarzenia zgodne z przyjętą tożsamością pożądaną.

    Przedsiębiorstwo musi nie tylko opracować wyraźną strategię pozycjonowania, ale także skutecznie przekazywać odbiorcom informacje o niej. Nie chodzi tu jednak wyłącznie o politykę promocji, lecz wszystkie dostępne instrumenty marketingowe. Zarówno produkt, cena, dystrybucja, jak i promocja są dla konsumentów źródłem informacji o marce. Na podstawie wszystkich sygnałów przez nią wysyłanych nabywcy tworzą jej obraz. Dlatego marketing mix, aby wiernie oddawał wybraną pozycję, musi być wewnętrznie spójny. Marka na wszystkich frontach musi „mówić” to samo. Uzyskuje się dzięki temu efekt synergii potęgujący siłę oddziaływania.
    Zintegrowana komunikacja marketingowa prowadzi do wytworzenia wizerunku pożądanego. Wizerunek ten trafia do umysłów odbiorców. Jeśli pozycjonowanie i marketing mix spełniły swoją rolę, wizerunek jest zgodny z tożsamością pożądaną. Marka prezentuje się tak, jak to założono. Na tym etapie wiele firm, szczególnie mniej doświadczonych w marketingu, kończy budowanie marki i często okazuje się, iż nie osiągnięto celu. Postrzegany przez nabywcę wizerunek nie jest prostym odbiciem życzeń menedżerów.

    Niebezpieczne dla wizerunku marki są nieskoordynowane działania jej właściciela. W ich wyniku marka, oprócz pożądanego wizerunku, jest również źródłem innych skojarzeń. Przyczyny tego nie ograniczają się jedynie do błędów w fazie określania marketingu mix. Możliwe są potknięcia już na wcześniejszych etapach. I tak:
    • W firmie może powstać kilka alternatywnych wersji tożsamości pożądanej. Jest to niebezpieczne, gdy nad marką pracują różne działy/osoby, których praca w żaden sposób nie jest skoordynowana. Każdy ma więc swoją wizję i każdy stara się ją zrealizować. Dalsze działania, siłą rzeczy, prowadzą do schizofrenii wizerunkowej.
    • Powstała jedna strategia tożsamości, lecz pozycjonowanie przeprowadzane jest w warunkach jak wyżej. Rezultatem jest dążenie do jednego wizerunku na różne, często sprzeczne z sobą sposoby.
    W umysłach klientów powstaje więc wizerunek rzeczywisty, będący wypadkową wielu czynników. Jeśli jest on zgodny z tożsamością pożądaną, marka odniosła na tym polu sukces. Jeśli nie – należy podjąć działania naprawcze. Źródłem wiedzy jest tu sprzężenie zwrotne w postaci badań marketingowych. Informacje uzyskane w ten sposób wpływają na postrzeganie marki przez jej menedżerów (tożsamość rzeczywistą), a tym samym są źródłem dalszych działań. Cały proces winien być powtarzany, aż do uzyskania maksymalnej zbieżności pomiędzy tożsamością pożądaną a wizerunkiem rzeczywistym.

    5. Tożsamość korporacyjna Grupy Tauron

    Spółka Tauron Polska Energia S.A. powstała 6 grudnia 2006 roku w związku z realizacją rządowego Programu dla elektroenergetyki (12). Program zakładał utworzenie czterech dużych podmiotów gospodarczych, które skonsolidować miały dystrybutorów i wytwórców energii. Celem konsolidacji było stworzenie podmiotów skutecznie konkurujących z innymi europejskimi przedsiębiorstwami na rynku energii. 9 maja 2007 roku Skarb Państwa wniósł do Energetyki Południe S.A. akcje Południowego Koncernu Energetycznego S.A. z Katowic, krakowskiego Enionu S.A., EnergiiPro Koncernu Energetycznego S.A. z Wrocławia oraz Elektrowni Stalowa Wola S.A. W skład holdingu obok wymienionych czterech spółek wchodzą także inne podmioty: w zakresie obrotu energią są to Enion Energia Sp. z o.o., Pierwsza Kompania Handlowa Polska Energia Sp. z o.o. oraz EnergiaPro Gigawat Sp. z o.o., w dziedzinie wytwarzania energii ze źródeł odnawialnych: Jeleniogórskie Elektrownie Wodne Sp. z o.o. i Zespół Elektrowni Wodnych Rożnów Sp. z o.o., w obszarze wydobycia węgla Południowy Koncern Węglowy S.A. Ponadto Tauron Polska Energia S.A. przejął kontrolę nad Elektrociepłownią Tychy S.A. oraz Przedsiębiorstwem Energetyki Cieplnej Katowice S.A.; wraz z aktywami ciepłowniczymi PKE S.A. spółki te są podstawą budowy holdingu Tauron Ciepło S.A.

    Tauron Polska Energia jest jednym z największych podmiotów gospodarczych w Polsce, dysponującym kapitałem 14 mld zł. Holding zatrudnia 28 tys. osób, sprzedaje energię elektryczną o wartość ponad 9 mld zł. W 2008 roku opracowano strategię korporacyjną dla Grupy Tauron na lata 2008–2012 z perspektywą do 2020 roku. Przyjęcie przez Tauron Polska Energia S.A. nowego logo i systemu identyfikacji wizualnej zainicjowało proces porządkowania tożsamości korporacyjnej Grupy Tauron. Proces ten był konsekwencją wdrażanej strategii biznesowej Grupy zmierzającej do powstania jednolitego holdingu operacyjnego. Jednym z założeń tego modelu jest dążenie do konsolidacji wszystkich elementów składowych holdingu również w wymiarze komunikowanej tożsamości korporacyjnej. Zbudowanie spójnej tożsamości w obrębie spółek Grupy pozwoli komunikować jej czytelną i wiarygodną strukturę, a dzięki temu wpłynie na wyrazistość postrzegania elementów Grupy budujących jej kompetencje i potencjał.

    Mocna tożsamość korporacyjna ma wpływ zarówno na procesy wewnętrzne, jak i zewnętrzne holdingu. W obrębie Grupy pogłębia procesy konsolidacyjne, budując świadomość przynależności pracowników do jednego silnego organizmu gospodarczego, utrwalając dumę pracowników i wpływając na ich poczucie stabilności i bezpieczeństwa. Na zewnątrz, w warunkach rywalizacji rynkowej, manifestuje pozycję strategiczną i wpływa na budowanie założonego wizerunku zarówno całego holdingu, jak i poszczególnych spółek. W przyszłości, dla potencjalnych akcjonariuszy, będzie czytelnym potwierdzeniem potencjału Grupy.

    Jednym z czynników wpływających na podjęcie decyzji o budowaniu jednorodnej tożsamości korporacyjnej Grupy Tauron są tendencje i kierunki obrane przez konkurencyjne holdingi energetyczne zarówno w Polsce, jak i w innych krajach europejskich. Chcąc skutecznie utrzymywać posiadaną pozycję rynkową, a tym bardziej pragnąc w przyszłości skutecznie ją poprawiać, niezbędne jest prowadzenie działań komunikacyjnych i marketingowych mogących sprostać poczynaniom konkurencji.

    Warunkiem wdrożenia jednolitej tożsamości korporacyjnej Grupy jest opracowanie czytelnej architektury marek w obrębie holdingu. Rozumieć to należy jako czytelną strukturę, która wskazuje na miejsce i rolę każdej ze spółek w organizmie holdingu. Spośród możliwych modeli porządkujących relacje pomiędzy spółkami w grupie kapitałowej najkorzystniejszy, gdyż w pełni realizujący założone cele konsolidacyjne Grupy, jest tzw. model monolityczny tożsamości korporacyjnej. Zakłada on pełną i jednoznaczną tożsamość wszystkich elementów składowych holdingu zarówno na poziomie leksykalnym, jak i wizualnym. Na poziomie leksykalnym, czyli dotyczącym nazewnictwa spółek, przewidziane będzie ujednolicenie nazw. Obraną strategią nazewniczą jest zasada budowania nazw spółek na bazie dwóch elementów: nazwy marki „Tauron Polska Energia” oraz określenia kompetencyjnego wyrażającego rolę spółki w łańcuchu wartości Grupy. Na poziomie wizualnym elementem budującym tożsamość korporacyjną jest logo marki Tauron Polska Energia. Perspektywa czasowa wdrożenia docelowego modelu architektury marek uzależniona będzie od realizacji działań konsolidacyjnych spółek zgodnie z wdrażaną strategią biznesową Grupy. Model monolityczny traktowany jest jako docelowy, określający kierunek ewolucji obecnej struktury marek, a ponadto determinujący wybór pośredniej koncepcji wdrożenia tożsamości wizualnej Grupy w obrębie spółek.

    Obecna architektura marek Grupy niepozostających w czytelnym związku z marką Tauron uniemożliwia wykorzystywanie efektów synergii komunikacyjnej, jak i wyklucza szybkie zbudowanie jednolitej tożsamości wizualnej Grupy.
    W toku prac nad strategią analizowane były różne możliwe koncepcje wdrożenia tożsamości wizualnej na poziomie spółek. Przy wartościowaniu i wyborze koncepcji pomocne były przyjęte kryteria oceny. Po pierwsze: stopień spójności modelu pośredniego z założonym modelem docelowym. Po drugie: skala kosztów niezbędnych do wdrożenia modelu pośredniego, a następnie docelowego. Po trzecie: stopień czytelności zmian na poziomie wizualnym, zarówno dla pracowników spółek, jak i ich klientów. Analizowane koncepcje w różnym stopniu komunikowały jednorodną tożsamość korporacyjną, a także różne formy zachowania dotychczasowej, często wieloletniej tradycji i tożsamości organizacyjnej poszczególnych spółek. Analizowane koncepcje przedstawione zostały służbom marketingowym spółek podczas szkolenia, na którym zaprezentowana została nowa strategia biznesowa Grupy, jak i strategia marki Tauron wraz z nowym systemem identyfikacji wizualnej. Opinie i uwagi na temat prezentowanych koncepcji wyrażone przez uczestników szkolenia zostały uwzględnione przy ostatecznym wyborze.

    Przyjęta koncepcja wdrożenia nowej tożsamości wizualnej bazuje na pojęciu tożsamości fundamentowej. Model tożsamości fundamentowej w odniesieniu do spółek Grupy Tauron rozumieć możemy jako budowanie tożsamości korporacyjnej Grupy na fundamencie całego łańcucha wartości stanowiącego zakres kompetencji marki Tauron Polska Energia. Model ten zakłada wykorzystanie przez spółki na poziomie wizualnym głównych założeń systemu identyfikacji wizualnej marki Tauron Polska Energia oraz logo Grupy Tauron, przy jednoczesnym zachowaniu obecnych nazw spółek. Zaletą przyjętej koncepcji jest możliwość szybkiego uzyskania efektów synergii komunikacyjnej na poziomie wizualnym i zbudowanie wśród pracowników świadomości przynależności do jednego organizmu. Zgodnie z zasadą budowania marki Tauron na fundamencie elementów składowych łańcucha wartości, wykluczone jest posługiwanie się logo Grupy Tauron przez podmioty spoza łańcucha wartości (spółki medyczne, ośrodki wypoczynkowe itp.). Każda ze spółek Grupy to nie tylko element struktury holdingu, ale przede wszystkim ludzie pracujący tam nawet kilkadziesiąt lat. W toku wdrażania nowej tożsamości korporacyjnej dużą uwagę należy przywiązać do procesu informowania pracowników o wdrażanych projektach. Poza przewidzianymi działaniami na poziomie korporacyjnym szczególnie istotne jest zaangażowanie w proces informacyjny pionów marketingu i public relations każdej ze spółek Grupy. Warunkiem technicznym wdrożenia nowej tożsamości korporacyjnej jest uspójnienie zasad komunikacji wizualnej każdej ze spółek i opracowanie własnych systemów identyfikacji wizualnej, uwzględniających indywidualne potrzeby komunikacyjne spółek.

    6. Wnioski końcowe

    Aby komunikacja wizerunkowa odniosła sukces, tożsamość korporacyjna musi być łatwo rozpoznawalna i wyróżniająca się na tle branżowego otoczenia oraz powinna posiadać, o ile to możliwe, charakterystyczne i unikatowe cechy. Osiągnięcie takiego celu staje się coraz trudniejsze. Spowodowane jest to dynamiką ekspansji korporacji energetycznych, głównie poprzez akwizycję i fuzje z istniejącymi już firmami. Łączone są z sobą organizmy o różnych kulturach i tradycjach, tworzące międzynarodowe struktury o charakterze globalnym. Polskie kapitałowe grupy energetyczne powstały stosunkowo niedawno i w związku z tym dopiero kształtują swoją tożsamość korporacyjną. Działania podjęte przez Tauron należy zaliczyć do trafnych posunięć o charakterze strategicznym. Tauron zastosował model tożsamości grupowej będący podstawą do określenia architektury portfela marek danej korporacji (tzw. model monolityczny) – grupa kapitałowa używa jednej nazwy i jednolitego systemu identyfikacji wizualnej we wszystkich interakcjach z otoczeniem.
    Przedstawione rozważania wskazują na konieczność stałego analizowania przez menedżerów sytuacji i pozycji zarządzanych przez nich przedsiębiorstw. Znajduje to odzwierciedlenie w przyjmowanych przez nich wyobrażeniach, a więc założeniach, które identyfikowane są i opisywane za pomocą swoistego modelu postępowania wynikającego z reakcji menedżerów na to, co przedstawia sobą rynek, klienci i jak zachowuje się konkurencja. Niewątpliwie model biznesu stanowi ważne – jeżeli nie kluczowe – narzędzie w osiąganiu przez przedsiębiorstwo i jego pracowników sukcesu rynkowego.

    Podsumowując należy stwierdzić, że dzięki pozytywnemu wizerunkowi przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę konkurencyjną. Dobry wizerunek pozwala przedsiębiorstwu zmniejszyć koszty związane z reklamą, ułatwia klientom podejmowanie decyzji co do zakupu produktu, wpływa na zaufanie klientów w stosunku do przedsiębiorstwa i tworzy grupę lojalnych klientów, tworzy pozytywne skojarzenia klientów i dostawców, wzmacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku z dużymi barierami wejścia, wpływa na jakość obsługi, dokonuje zróżnicowania produktów i marek, tworzy tożsamość i osobowość.

    Źródłem przewagi konkurencyjnej może być tylko wizerunek pozytywny. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej związane z posiadaniem pozytywnego wizerunku można uzyskać poprzez: wzmacnianie go, jeżeli jego potencjał był dotąd niewykorzystany, lub budowanie od początku nowego pozytywnego wizerunku, jeżeli poprzedni nie przyniósł zamierzonych efektów. Finansowym skutkiem aktywnego budowania wizerunku przedsiębiorstwa bywa m.in. dowartościowanie go przez inwestorów, co ma swój wyraz w kreacji dodatniej wartości firmy. Stanowi ona z jednej strony swoisty zasób przedsiębiorstwa – wartości niematerialne i prawne, a z drugiej strony przysparza nowego kapitału własnym spółkom i podmiotom gospodarczym. Konkludując, sukces osiąga się wówczas, gdy lepiej przewiduje się przyszłość i dokonuje trwałych wyborów strategicznych, a dzięki sprzyjającym okolicznościom pokona się konkurentów. Wiąże się to jednak z ryzykiem poniesienia porażki.

    Bibliografia

    1. Urbanek G., Marka a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa, „Marketing i Rynek” 2000, nr 8–9.
    2. Nogalski B., Rutka R., Kluczowe kwestie współczesnego rozwoju nauk o zarządzaniu w Polsce, W: K. Jędralska (red.), Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu. Księga jubileuszowa z okazji 50-lecia pracy naukowej i dydaktycznej Profesora Jerzego Rokity, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego w Katowicach, Katowice 2007.
    3. Kozioł L., Entrepreneur’s business models, „The Małopolska School of Economics in Tarnów Research Papers Collection” 2010, issue 2 (16).
    4. Gołębiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008. ISBN 978-83-7378-347-8.
    5. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, przeł. A. Ehrlich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010. ISBN 978-83-6219578-7.
    6. Altkorn J., Wizualizacja firmy, Instytut Marketingu, Kraków 1999.
    7. Morgan M., Levitt R.E., Malek W., Skuteczne wdrażanie strategii, przeł. A. Trzcińska, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010. ISBN 978-83-01-16187-3.
    8. Trout J., Rivkin S., Repozycjonowanie. Marketing w erze konkurencji, zmian i kryzysu, przeł. B. Solecki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011. ISBN 978-83-208-1933-5.
    9. Kaplan R.S., Norton D.P., Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, przeł. G. Łuczkiewicz, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010. ISBN 978-83-01-16124-8.
    10. Kotler Ph., Marketing, przeł. R. Bartołd i in., Rebis, Poznań 2005. ISBN 83-7301-532-9.
    11. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. ISBN 83-01-14085-4.
    12. Program dla elektroenergetyki, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 27 marca 2006.